De plek van het leernetwerk binnen een grote organisatie

Het inbedden van een leernetwerk binnen een grote organisatie

Er was al een werkgroep opgericht. Bevlogen professionals waren aan het werk getogen om ervoor te zorgen dat de Infant Mental Health-visie (IMH visie) breed ingevoerd zou worden. Alle locaties van de Opvoedpoli van jeugdhulporganisatie iHub zouden volgens de IMH-visie moeten gaan werken! Toch bleken nog veel meer stappen belangrijk om organisatiebreed verandering op gang te brengen, vertelt Lindy Schrover.

‘We waren allemaal hetzelfde aan het uitzoeken, ieder op z’n eigen locatie’, vertelt Lindy Schrover. Ze doelt op de in 2018 kersvers opgeleide IMH-specialisten bij iHub. De Infant Mental Health (IMH)-werkwijze houdt in dat de hulpverlening binnen twee weken na aanmelding start; dat bij diagnostiek niet alleen naar het aangemelde kind wordt gekeken, maar naar het hele gezin. Verder betekent IMH dat de geschiedenis mee wordt genomen; dat de behandeling systemisch is en ouders de verantwoordelijkheid en regie houden. Hoe dat vorm moest krijgen bij de grote instelling iHub, bleek en zoektocht te zijn voor de opgeleide professionals op alle locaties. .

Uitwisseling

Dus startte Schrover een werkgroep om de IMH-visie overal te laten landen en vroeg de IMH-docent om mee te denken. ‘We kwamen erop uit dat er tenminste 2 IMH-specialisten en 2 IMH-consulenten nodig zijn per locatie om de IMH visie te kunnen implementeren en kochten de scholing in. Vervolgens onderzochten we wat er nodig is voor de inrichting van IMH: een lokaal waar jonge kinderen zich thuis voelen en psychologische tests passend bij die leeftijd. Elke locatie in de regio kreeg de opdracht dat te regelen.

Ondanks deze voortvarende aanpak was er toch behoefte aan uitwisseling tussen medewerkers onderling en een betere inbedding in de hele organisatie. En zo ontstond het expertisenetwerk IMH. Al moest er eerst flink worden gelobbyd voor een betaalde programmamanager, ‘want als IMH-specialist kijk je vanuit de inhoud, maar je hebt ook iemand nodig die weet hoe je een nieuwe werkwijze op organisatieniveau inricht en welke stappen en mensen daarvoor nodig zijn.’

De programmamanager betrekt de benodigde afdelingen – bijvoorbeeld óók marketing en communicatie, zodat mensen in- en extern op de hoogte zijn van het nieuwe aanbod. Daarnaast is de afdeling Onderwijs van belang voor een incompany training of (eigen) opleidingsaanbod. Onze afdeling ‘Business control’ rekende uit over welke kostprijs je in gesprek moet met financiers. Kortom: wil het lerend netwerk impact maken, dan is meer nodig dan bevlogen mensen met een inhoudelijke visie.

Back-up

De wens voor het expertisenetwerk en de opbouw ervan kwam in dit geval van onderaf. Dat is tegelijk een nadeel, vindt Schrover. ‘Het bestuur zei dat ze het expertisenetwerk prima vonden, maar wist eigenlijk niet waarop ze ‘ja’ Er was trouwens ook een locatie waar een manager de hakken in het zand zette. Als je bottom-up iets opbouwt, heb je dus de back-up van een manager of regiodirecteur nodig. Die moet van bovenaf zeggen: ”Dit vinden we als organisatie belangrijk”.’
Daarom zorgde Schrover ervoor dat het expertisenetwerk werd opgenomen in de jaarplannen van iHub. ‘Zodat we in de begroting terugkomen. Gelukkig is dat na vier jaar vanzelfsprekend geworden en hoeven we het niet meer aan te kaarten.’

Toch is dat niet genoeg, benadrukt ze. ‘Als je niet uitkijkt, denkt men vanuit de organisatie dat het netwerk wel loopt en dat er genoeg is gedaan. Maar je moet nieuwe medewerkers blijven scholen en bestaand personeel bijscholen. Dus het onderwijs over de IMH visie moet op peil blijven. Anders verdwijnen medewerkers naar andere opleidingen en organisaties. Dan ben je ze kwijt.’

Onderbouwing

Uitwisseling met de ambulante tak, pleegzorg en residentiële opvang over de manier van werken of zelfs dat de werkwijze ook daar ingevoerd wordt, laat nog op zich wachten. ‘Hoe mooi zou het zijn als iedereen bij iHub denkt vanuit de IMH-visie?’ Dat lukt overigens al wel bij de ambulante specialistische GGZ en de vrouwenopvang.

Bovendien vragen beleidsmakers, gemeenten en ouders van iHub dat er goede zorg wordt geleverd. ‘Je wilt je kunnen profileren en daarvoor zijn onderzoeksresultaten nodig. Het is belangrijk dat je ruimte krijgt en intern borgt voor onderbouwing en vernieuwing.’ Dus onderzoekt een promovenda welk effect de door ouders ingevulde vragenlijsten hebben op de zorg. Een senior onderzoeker zoekt uit wat er aan programmamanagement nodig is om zo’n specialistennetwerk uit te rollen binnen de organisatie. Een klinisch psycholoog in opleiding is belast met de opdracht om uit te vinden wat ouders nodig hebben (voor/aan wat?). Bij het management staat de inhoudelijke doorontwikkeling van de IMH visie binnen de organisatie op de agenda.

Lindy raadt grote organisaties om die reden aan om per regio 1 vertegenwoordiger aan te stellen die inhoudelijk op de hoogte is. Daarnaast is 1 trekker nodig per locatie. Deze 2 personen hebben korte lijntjes met de manager. ‘De kartrekkers zorgden voor een visiegroep en regelden dat IMH-cliënten meteen werden verdeeld over de verschillende IMH-specialisten, zoals de visie beoogt.’

Voorop lopen

‘Eigenlijk lopen wij vóór op de bestaande structuren binnen onze organisatie’, stelt Schrover vast. ‘Bij iHub zijn er nog geen leernetwerken, maar de IMH-specialisten leren en ontwikkelen al met elkaar als expertisenetwerk. We hebben het productportfolio al lang en breed af. Maar niemand van ons heeft uren voor het ontwikkelen en onderzoeken, dat ook een plek moet hebben in een leernetwerk. Soms voelen we ons een tikkeltje verwaarloosd; het expertisenetwerk IMH is nog steeds niet goed ingebed in de organisatie. Met het gevaar dat je een apart project wordt en elke keer moet bewijzen hoe waardevol en nodig je als netwerk bent.’

Uitleg extern

Is het intern al hard werken om de kennis en ervaring van het expertisenetwerk een goede plek te geven, ook naar buiten toe vraagt het uitleg. ‘Even gechargeerd willen gemeenten de zorg voor gezinnen het liefst als een fabriekje: diagnose, pil of therapie en 6 maanden later is het probleem opgelost. Vanuit IMH vertraag je juist, je gaat met ouders en kinderen kijken wat in diepere lagen ten grondslag ligt aan het probleem of de symptomen. Je kijkt integratief, in de breedte naar een gezin, de omgeving en hun geschiedenis. Dat alleen al kost 3 maanden tijd. Ik begrijp dat het voor gemeenten aanlokkelijker lijkt om zorg in te kopen die sneller is afgerond. Maar wij doorbreken intergenerationele problematiek. Die tijdsinvestering levert dus nu en in de verre toekomst veel meer op.’

Dat betekent ook voor de aanmelding van gezinnen een andere invalshoek. Waar de IMH graag ziet dat gezinnen via de specialistische ggz binnenkomen, willen gemeenten liever dat ze via jeugdhulp instromen. ‘We voeren daarover nog het gesprek.’

Uiteindelijk blijkt dus dat alle afdelingen binnen de organisatie en de samenwerkingspartners daarbuiten nodig zijn om de IMH-visie een succes te maken. Het werk is nog niet af, maar een nieuwe behoefte is onlangs alweer ontstaan. Schrover: ‘Omdat we zonder kennis van een lerend netwerk gewoon zijn gestart, kwamen we pas later op het idee om ook ouders te betrekken bij ons netwerk. Dat is nog onvoldoende van de grond gekomen. Daarmee gaan we ook graag bezig.’