Struikelblokken

Laat los dat je gelijk in de eerste sessie concreet krijgt wat jullie gaan doen. Wél verstandig is een goede voorbereiding als trekker, zodat je bij de introductie een oriëntatie op het vraagstuk kunt geven. Vraag de deelnemers voorafgaand aan de eerste bijeenkomst of ze in een paar punten opschrijven waarom dit een probleem is. Maak daar een samenvatting van en start daarmee de bijeenkomst. Je schetst dus waarom het een groot probleem is voor onderzoekers, beleidsmakers, professionals en inwoners. Daarna vertel je wat een leernetwerk inhoudt. Op basis van de reacties en discussie maak je vervolgafspraken.

Verwacht niet dat deze eerste sessie gelijk iets oplevert. De eerste sessie is bedoeld om nieuwsgierig te worden naar het thema en de vele manieren om ernaar te kijken. En om een statement te maken dat je hier samen iets aan wilt doen.

• Zorg voor focus. Schets dus op basis van je oriëntatie het onderwerp zonder het dicht te timmeren – want misschien is het een breder thema of ligt het enthousiasme van de deelnemers bij een naastliggend probleem.
• Omarm het feit dat je niet weet waar het proces uitkomt: dat is juist het leuke! Het gaat om de onderzoekende, speelse blik.

Op de overvolle agenda staat een rij praktische mededelingen en deelnemers willen ook de voortgang van hun activiteiten delen. Op deze manier kan de aandacht voor leren en reflecteren ondergesneeuwd te raken.
Dus: eerst terug naar een goede balans tussen elkaar op de hoogte houden en werkelijk samen leren. Bespreek regelmatig in de sessies hoe je tot leren komt en hoe je als deelnemer voldoende uit het netwerk haalt. Ook dat kost weer tijd, inderdaad. Maar het leidt ertoe dat de groep gaandeweg andere werkvormen gaat kiezen om beter tot leren te komen.

• Doe de mededelingen aan het einde van de bijeenkomst in plaats van in het begin. Of stuur ze vooraf per mail. Zo voorkom je dat mededelingen de halve vergadering opslokken.
• Nieuwe deelnemer(s)? Doe geen voorstelrondje, maar vertel als trekker wie er is aangeschoven. Gaandeweg en tijdens de pauze leren mensen elkaar wel kennen.

Veel wisselingen is altijd ingewikkeld. Probeer het echter te zien als een cadeau: frisse wind brengt altijd iets nieuws. Laat het idee los dat je wisselingen kunt voorkomen. Discontinuïteit is een gegeven.
Praat de nieuwkomer vooraf zelf bij. Vertel wat de route was en wat de overwegingen waren. Bied tegelijk ruimte voor de nieuwe deelnemer om het proces te beïnvloeden. Als een leernetwerktrekker ermee stopt, is een goede overdracht over de historie en de invulling ook ontzettend belangrijk. Zet altijd de bedoeling centraal.
Vindt de nieuweling dat het proces helemaal anders moet? Dan is het eerlijk om te zeggen dat dit geen haalbare kaart meer is in dit stadium.

• Blijft je netwerk te maken houden met veel wisselingen? Creëer dan een kleine, vaste kerngroep en vraag aan een wat lossere groep van deelnemers daaromheen met regelmaat om feedback op het proces en de voortgang. Dit kan bijvoorbeeld met open sessies.
• Blijf aandacht besteden aan de informele sfeer, zodat mensen kunnen vinden waar hun ‘klik’ zit, ook met de nieuwkomers.

Wat doen we, wie doet wat? Je wilt voorkomen dat degene die verbaal sterk is, altijd de besluiten stuurt. Je wilt ook niet dat het vaag blijft wie nou eigenlijk beslist.
Soms kan een governance structuur handig zijn: je legt vast wie zeggenschap heeft, verantwoordelijkheid draagt en oog heeft voor de belangen van alle partijen. Alle deelnemers erkennen de penvoerder als degene die de besluitvorming doet. Definieer wie er minimaal wordt gehoord bij een besluit. Bijvoorbeeld: altijd de adviesgroep of de bestuurders van de betrokken organisaties. Laat groepjes meekijken en advies geven. De leernetwerktrekker legt vast wat wel of niet is verwerkt en waarom (toch) een bepaalde richting is gekozen.

• Stop met denken dat er één besluit moet worden genomen. Je kunt prima twee of drie richtingen tegelijk in slaan.
• Ook al wordt niet gekozen voor het idee of plan van de minderheid, leg dit idee wel vast, zelfs als het een idee van één deelnemer. Iedereen heeft recht van spreken. Geef degene(n) met een andere mening een podium. Laat hem een presentatie geven over hoe hij erin staat.
• Blijft het onrustig in de groep? Zet een stap terug in het proces. Er is mogelijk iets niet goed gegaan en dat moet je eerst uitzoeken.

Opbrengsten van een leernetwerk bestaan niet alleen uit het uitvoeren van het plan van aanpak om tot resultaten te komen.
Bovendien kun je prima beschrijven hoe je een vraagstuk gestructureerd aanvliegt, maar dat is niet het enige wat er gebeurt in een leernetwerk. Het proces is minstens zo belangrijk: hoe verloopt het contact tussen de deelnemers, wanneer kom je met elkaar tot leren, wat zorgt voor enthousiasme om door te gaan?
Resultaten zijn ook: ontdekken wat nodig is om een leernetwerk te organiseren, zorgen voor een gezamenlijk gevoel van “schouders eronder”, geleerde lessen boven tafel krijgen en zorgen dat nieuwe werkwijze in de praktijk hun plek krijgen.
Focus je te veel op de opbrengst, dan leer je niks. Andersom geldt ook: als je te veel op leren gericht bent, krijg je te weinig opbrengst.

• Spreek af wat er moet komen, al weet je nog niet precies hoe of wat de inhoud is. Zo kun je bijvoorbeeld besluiten dat er een onderwijsmodule moet worden ontwikkeld. Dat maakt het gemakkelijker om er vorm aan te geven en tot een resultaat te komen.
• Laat zien dat er meer gebeurt dan praten – want buitenstaanders denken soms dat een leernetwerk vooral bestaat uit veel overleg.

Veel mensen hebben interesse in het net opgerichte leernetwerk, dus relevant is het thema zeker. De deelnemers - procesbegeleider, trekker en degenen die werkelijk onderdeel gaan vormen van het leernetwerk - bepalen natuurlijk wat er komende tijd gebeurt en wat het leernetwerk voor elkaar wil krijgen. Een belangrijk besluit is dan ook welke medewerkers deel nemen in het leernetwerk.
Bij de selectie van deelnemers is het belangrijk om echt degenen aan tafel te hebben die met het probleem te maken hebben. Anders verzand je in praten over problemen van andere mensen – en dat gebeurt al genoeg. Beoordeel dus of de beoogde professional voor het leernetwerk daadwerkelijk met gezinnen werkt ofwel dat inwoners die met dit vraagstuk worstelen gaan meedoen.

• Ga voor een groepsgrootte van minimaal 5 en maximaal 20 personen. Bij een te grote groep voelt niemand zich verantwoordelijk; in een te kleine groep zitten niet alle perspectieven aan tafel.
• Je hebt een trekker van het netwerk nodig én een procesbegeleider. De trekker is degene die inhoudelijk veel weet over het onderwerp en de juiste vragen kan stellen. De procesbegeleider zorgt ervoor en dat iedereen zich vrij en gelijkwaardig voelt om te doen en zeggen wat nodig is.

Wanneer alle perspectieven vertegenwoordigd zijn in een leernetwerk, dan hoort ook die ene partner  een plek te krijgen in het leernetwerk. Praat vooraf en gedurende het proces met partners over hoe vrijblijvend het is wat er gebeurt in het netwerk. Formuleer met bestuurders (denk aan de governance structuur uit struikelblok 6) wat hun ambitie is, hoe het beginmoment eruitziet, waar je tussentijds staat en waar het leernetwerk heen moet. Het liefst wil je dat het leernetwerk als een vliegwiel voor innovatie  functioneert.  Alle activiteiten versterken elkaar, bouwen voort op het voorgaande en kunnen doorgroeien naar meer. Daarvoor is politieke durf en financiering onontbeerlijk. Zoek dus naar de politieke dieren in de gemeente die zich daarvoor hard willen maken.

• Stel de gezamenlijke ambitie vast en monitor de vooruitgang. Dat helpt de vertegenwoordiger van de gemeente om draagvlak te houden in zijn gemeente(bestuur).
• Praat over de status van het leernetwerk: welke doorzettingsmacht wil en krijgt de groep?

Gaat het je om leernetwerken in het sociaal domein (LISO) via een gestructureerde aanpak? En wil je boven het proces kunnen hangen om te beoordelen of je nog op de juiste manier samen leert en innoveert? Dan kun je werken volgens de LISO-werkwijze.
Dat betekent altijd: alle perspectieven vertegenwoordigd. Dus beleid, onderwijs, professionals, onderzoek en gezinnen (afgekort: BOPOG).
Vele leernetwerken hebben geen studenten of leerlingen die meepraten en -doen. Binnen LISO vinden wij dat wel nodig, ook omdat de theoretische onderbouwing daar de meerwaarde van laat zien.

In de praktijk zie je ook dikwijls leernetwerken met een onderwijskundige doelstelling. Doel van deze onderwijskundige leernetwerken is doorgaans ontdekken wat in de praktijk nog mist en wat nodig is in de opleiding om daaraan te voldoen. Bij LISO is dat een onderdeel, maar niet het enige doel. Leren gebeurt op meer plekken dan alleen in het onderwijs en de producten die worden opgeleverd zijn veel breder, kleiner en groter dan bijvoorbeeld een lesmodule of methodiek.
Het overstijgende doel is altijd om al lerend het sociaal domein te verbeteren.

• Bepaal je focus. Gaat het echt om een maatschappelijke vraagstuk dat met inzet van meerdere perspectieven opgelost kan worden?
• Wees duidelijk over je doel. Weet je al precies wat de uitkomst moet worden, dan is een projectgroep een passender werkwijze.